Alliances, fragiles mais précieuses
Il existe trois moyens de générer de la croissance dans une société : la croissance organique, les fusions et les acquisitions, et les alliances. Mais attention, le partenariat est plus difficile qu’il n’y paraît.
La convergence des systèmes de sécurité traditionnels et des technologies de l’information modernes contraint les sociétés de sécurité à améliorer leur courbe d’apprentissage.
Pour obtenir les connaissances et compétences nécessaires, mais aussi les offres de produits et solutions, deux voies sont typiquement possibles : soit la croissance organique, soit les fusions et acquisitions. Mais ces deux options posent certaines difficultés, comme l’explique Paul Pierce, auteur d’un rapport, publié par LUSAX, programme de recherche commun entre l’Université de Lund en Suède, ASSA ABLOY, Securitas Systems et Axis Communication. « La croissance organique est généralement plus lente. L’acquisition d’une autre société est un moyen plus rapide pour s’étendre et s’implanter sur un marché, mais cela peut revenir cher et nécessiter beaucoup de temps et d’énergie », souligne-t-il.
Combiner ses forces
Le marché de la sécurité traditionnel est très fragmenté et aucune société unique ne domine le marché comme le fait, par exemple, Cisco pour les technologies de l’information. Comme plusieurs sociétés détiennent un ou deux pour-cent de part de marché, il est difficile pour elles de s’agrandir par le biais d’acquisitions. Elles n’ont tout simplement pas la puissance financière pour cela.
Les alliances semblent être le moyen de contourner certains de ces obstacles. Dans l’étude LUSAX, les experts industriels ont identifié les motivations suivantes à la création d’un partenariat :
Un exemple
Intransa, développeur californien de solutions de stockage IP évolutives, considère les partenariats comme essentiels à son activité. La société a récemment signé une alliance avec Atempo, pionnier des solutions logiciels de protection de données, pour créer une solution qui combine les solutions de stockage d’Intransa et le logiciel de protection de données Time Navigator d’Atempo.
« Les partenaires d’Intransa sont typiquement des leaders industriels éprouvés, qui ont démontré par leurs années d’expérience qu’ils soutiennent véritablement leurs clients. Mais il peut également s’agir de nouveaux fournisseurs entreprenants avec une technologie révolutionnaire, en mesure d’apporter de nouvelles solutions à des problèmes existants », explique Jeff Whitney, Vice-Président du Marketing d’Intransa.
« Le but d’un partenariat est d’apporter de la valeur ajoutée au client final. Si le partenariat d’entraîne pas de valeur ajoutée pour le client, peu importent les bénéfices vantés par les personnes impliquées », ajoute-t-il.
Succès non garanti
Alors que les alliances représentent un moyen rapide de gagner du nouveau terrain, elles sont loin d’être parfaites. D’après les statistiques, environ 70 % des alliances échouent. Pour M. Pierce, une partie de ce chiffre s’explique par la définition donnée : « Si j’achète votre société, l’alliance prend fin. Est-ce un échec ? » Mais il précise qu’au moins la moitié des alliances échouent réellement.
« Il est intéressant de noter qu’environ 20 % des sociétés connaissent un taux de réussite de 80 %, mais également 20 % connaissent un taux d’échec de 80 % », poursuit M. Pierce.
Les alliances qui réussissent ne se basent pas seulement sur la confiance et l’amitié mais sur des objectifs stratégiques à long terme et une vision commune du développement du marché et des produits. « Une alliance qui réussit est basée sur l’apprentissage et la transparence. La plupart d’entre elles disposent d’une entité dédiée à l’apprentissage, d’une culture ouverte, de procédures de gestion du changement et d’une excellente documentation. »
À ceci s’ajoutent des attentes réalistes, comme conclut M. Whitney : « Les conditions du marché évoluent et tous les partenariats qui semblent bons sur le papier ne sont pas judicieux dans le monde réel de la sécurité. Les sociétés qui s’engagent véritablement à soutenir leurs clients, et non leur propre chiffre d’affaires à court terme, forment des partenariats qui sont judicieux pour leurs clients et qui constituent l’engagement à long terme à travers lequel elles existent.
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